我们经常说起的社会化转型其实存在着一些问题。首先，我们对于社会企业通常的理解是需要重新定义的。怎样才是社会化呢？其次，如果我们继续用一种懵懂无知的状态进行社会交往的话，那么在本世纪初众多电子商务公司惨遭失败的命运，就会在我们新兴的社会化公司身上重演。

我们要明确如何定义“社会化公司”。长久以来，好像我们一旦学习了一些技巧（比如具备一些社会化媒体的使用能力），我们的员工就能和不断增长的全球股东进行有意义且有效益的合作与创新。但事实却并非如此。

要让我们的员工有一个持续且深入的社会化互动方式，他们就不能仅仅只是学习一些技巧。比如建一个Facebook主页，使用一些内部线上沟通工具或者实时的反馈系统，用标签来取代电子邮箱，或者在我们的公司名字前加一个“e”……这些都不能帮助我们建立一个长期的股东价值。就像我们无法让医生变得更加人性化，也无法让教师更启发人心，同样的，我们也无法用这样的方法使我们的员工产生伟大的创意或者能够进行创造性的合作。

在最近我参加的一个晚宴上，我听到一位极具感染力的演讲者在讨论如何从一个全新的视角来理解社会化公司。当我被问及对这种转变的看法时，我回答道，我们应该更多地聚焦在我们的行为上，而不是新的技术上。这就像，如果我们把美味的牛排晚宴发到twitter上，那么那些视牛为神圣之物的人就会因此而认为受到了侵犯。

不要误会我的意思，正如我们所见证的一样，社会化媒体和社会化公司能够给所有人带来巨大的利益。下个月我将参加一个SXSW互动会议，那是一个以探索技术革新未来而著名的会议。我认为社会化将是会议的主题。不可避免的，技术会以一种难以想象的方式继续将我们展现和联系起来，而这其中的深意，我们仍无法完全领会。我欢迎这样的趋势，并为其中一个无法否认的结果而欢呼雀跃——组织将会变得更加民主化，同时每个人都能够更多地参与公司的走向，管理和运作。

然而，我想确保的是，社会化公司的愿景是完整的。一个能够繁荣兴旺的社会化公司能够最大化他们的社会关系网络。在这样的环境下胜出需要的不仅仅是新技术，现在的世界，不仅仅是被联系起来，而是互相关联又互相独立的，以下的十条建议就将告诉你如何在这样的环境下变得真正的社会化。

1、拒绝一味的单向对话

国家或者企业单向对话的时代已经结束了，就像奈飞公司与消费者间的价格纠纷，美国银行借贷事件，以及威瑞森对电子账单的额外收费事件，这些都是单向对话。如果一个公司想要真正的社会化，他需要和股东进行真正的沟通，而不是简单的对话。他不仅仅只是发布新闻或者发个twitter，而是需要真正聆听和参与协作式的对话。

2、鼓励协同合作

对于企业来说，如果只在技术上实现和员工、顾客和股东进行社会化沟通，并不意味着这种沟通就是有价值的。那些能够建立最深层次联系的公司能够产生更多的价值。比如，谋智网络就开放了他们的浏览器和其他产品，公开财务报表（非上市公司通常不需要公开财报），向公众开放商务会议，并在网上发布企业策略，以此和消费者建立更深层次的联系。

3、勿让“自主授予”阻碍“自主使用”

社会化媒体能够使员工摆脱那些阻碍他们合作和创新的层级结构，但只有一个崭新的架构才能代替它们。一个授予自主权的系统如果没有持续的组织架构，没有让员工更满意的转变成使用这种自主权，那么现在在埃及发生的动乱和权力真空的状况就会再次上演。员工从老板和任务型的工作中拥有了自主权之后，需要有让这种自主权更好提升自身的创造力和合作精神，从而更好地去追求那些值得努力的价值型工作。那么员工应该怎样做，才能够和顾客进行24小时全天候的交流呢？答案就是，一个组织建立一种组织结构来代替原来传统的管理模式，同时建立一个更加人性化的运营系统，让管理，文化和领导系统这三者和谐统一。

4、启发，而不仅仅是激励

社会化媒体把权力转移给了普通的个人和员工，那么领导权也要相应发生变化。以前那种强制性的领导用胡萝卜加大棒的方法来谋取员工的优秀绩效和忠诚度，而现在需要的则是能够激发人们的献身精神，创新能力和充满希望的启发式领导。就像在最高管理层，在足球场或者其他领域发生的一样，21世纪最有效的管理者能够理解“沟通与合作型”领导方式的真正价值，而摒弃管控型的方式。纽约巨人队的教练汤姆·考夫林因为他领导方式的转变而捧得了两个“超级碗”冠军，那些想要真正社会化的公司也应如此。

5、关注企业文化，而不仅仅是管理

一个充满规矩和条款的管理系统只是告诉员工他应该做什么，不应该做什么。我们很难想象，一个社会化媒体要告诉员工能发什么twitter。一个更加人性化的运营系统应该把人性化，而不是规则放在管理的核心。它不强迫员工，而是用价值，任务和目标来激励员工行动。西南航空的员工用他们的创造力和幽默感来帮助乘客完成安全检查；他们每个人不同的个性也会给这个单调的过程带来些不同的色彩。西南航空的价值和文化取代了政策和程序，建立起了员工之间的联系。自然而然的，西南航空的文化使它成为一个优秀的社会化企业。

6、充分信任

我们继续来聊西南航空。为什么它们的员工要取悦乘客？因为公司相信，它的员工能够有效而且创新性地用自己的方式来和顾客建立联系。一个真正社会化的公司的管理者明白，让他的员工去展开一个TRIP的重要性和价值（TRIP是信任(Trust)、风险(Risk)、创意(Innovation)、进步(Progress)的首字母缩写）。信任带来风险，风险激发创意，创意带来进步。要成为一个真正社会化公司的领导者，就要相信他的每一个员工都能够代表公司去进行互动。无论是只有一名员工的甜甜圈小贩，还是世界上最大的公司，都同样适用TRIP法则。拉夫，一个纽约面包圈商，让顾客在收银台的一堆硬币中自行找零，从而建立了良好的顾客忠诚度，并且因为节省了收钱的时间，拉夫可以花更多精力来制作甜甜圈，因此也提高了产量。

7、扩大价值的规模

尽管已经看到了“大而不倒”这种心态带来的灾难性后果，很多公司还是只关注于如何扩大他们的企业规模，而不是关注如何扩大他们的价值。但实际上，后者才能让公司和他的员工，供应商和顾客产生更多有价值的联系。对于社会化媒体，规模的大小并不适合他们。即便是在简单的提价或者征收新的费用上，公司也已经不能给顾客施加影响力了，同时，还要忍受社会化媒体对于公司声誉的影响。在一个社会化网络的世界里，正确的价值、原则和行为拥有修复这种损害的能力。只要扩大他们正确的价值，真正的社会化企业就有能力去面对这些批评，用创新能力带来长期繁荣。

8、考虑“如何做”而非“做了多少”

公司在追求业绩方面已经十分娴熟了。比如创造了多少收益、利润、市场份额、债务，网站有多少访问量，吸引了多少粉丝……公司会用一些荣誉或者其他东西来奖励那些发了最多twitter或者吸引了最多粉丝的员工。这种方法增加了一个公司社会交往的数量，但是却忽略了最重要的东西：社会交往的质量——员工如何去做他们要做的东西。很多企业和国家都意识到，对于长期发展和可持续性而言，单纯的数据，比如GDP，季度收入增长及市场份额等是远远不够的。对于社会化媒体也是这样。社会化媒体专家不应该再使用“做了多少”这样的思维方式，而是要关注他们在社会化交往中“如何实践”出真诚，创造性，忠诚度，创新性等。

9、把商业当做生活的一部分

如果想让我们的企业变得真正社会化，那么那些员工所采用的规则、给我们的群体带来的影响和他们推动的行动，都应该被当做生活的一部分。商业和生活不再是两个不同的领域，它们有着不同的规则。电影《教父》中就有这样一个场景，教父就对桑尼说，“这不是私事，这完全就是生意”。克里昂家族的生存准则不再适应于当今世界。如今，任何事都是私事，因为每个人的行为都会影响他人。我们紧密相连，社会化企业的员工需要在他们所有的社交关系中24小时的展现公司的价值。真正的社会化企业赋予他们的员工正确的文化、价值、支持和信任，让他们以此来开展社交生活。

10、依靠“行为”竞争

在一个高度关联的社会化世界里，技术革新带来的优势只能持续几周，而无法像以前一样持续几十年。当今的社会，产品革新，流程掌控和其他传统的竞争差异很快就会被发现、复制、并出现在市场上。现在，唯一剩下的差异就是行为：不是我们做什么（比如和消费者进行社会化的沟通），而是我们如何做（这种沟通要充满意义）。真正的社会化企业因为员工正确的行为而奖励他们。相应的，消费者、专家或者其他股东也会因为公司有了错误的行为而惩罚他们，比如最近百思买遭遇的声誉危机。

显而易见，要学会以上这些方法，会一点技巧是远远不够的。管理者要让自主权深深地扎根在社会化的价值观里，并且追求它们的重要性。很多企业一直追随的是一种线性的工作模式，而现在这种模式更多变成了我们的生命旅程。当我们为员工创造自主权和工作模式来发展一个更加社会化和可持续的关系时，这些是我们必须牢记于心的。

本文作者多弗?塞德曼是LRN公司的首席执行官，也是一个作家。多弗于2007年出版的《未来领导者：以价值本位的管理方式引爆组织持续繁荣》一书被《世界是平的》的作者奉为“企业持久发展的管理宝典”，也是亚马逊及《华尔街日报》的畅销书。