以“6+1”为价值创造触点 重新定义零售

访国美控股集团杜鹃女士

在国美30周年之际，杜鹃女士带领国美团队提出了“重新定义零售产业”，打造新零售生态圈的计划，正是这一计划，让人们重新看到了一个在改革潮头引领行业不断创新的国美形象。

按照国美控股集团杜鹃女士的说法，“在国美‘重新定义零售’的概念里，是要建立人与人之间、人与产品之间、人与企业之间、企业与产品之间的广泛连接，形成社群关系，推动供应端与需求端的有效对接，推动更深层次的消费价值和产业价值的重构，这样才能源源不断地创生‘厚价值’——即参与各方都能共享的价值。”

杜鹃表示：“‘重新定义零售’，是国美对新市场环境下零售业态发展趋势的认识和探索。国美的新零售路径，具体来说就是以“6+1”为价值创造触点、以供应链为核心竞争力的集互联网、物联网、务联网（专注于服务的三个网络）于一体的新零售生态体。其中，‘6’是指用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王，这6张王牌在逻辑上是层层递进的关系，最后形成完整的生态闭环；‘1’是指线上线下融合为用户提供首屈一指的服务。”

那么，到底该如何理解国美控股集团的新零售战略呢？要想让这一环环相扣的零售生态圈战略不断发挥创新价值，到底还需要做哪些工作，面临怎样的挑战？由于战略变革与组织变革往往相辅相成，那么国美控股集团的组织结构又会发生怎样的变化？带着这些问题，《中国经营报》记者独家专访了国美控股集团杜鹃女士。

国美创新基因一直没有改变

《中国经营报》：对于国美的成长曲线，国美的创始人黄光裕先生曾经提到了一个“1+1＞2”的模式，如今国美向生态圈转型，又提出了一个“6+1”的概念，请问这两者之间是否存在一定的关联？

杜鹃：是的，我们最早提出的是“1+1＞2”和互动互补的模式，今天提“6+1”的概念本质上也是“1+1＞2”的延伸，它的意思是说，把有相互促进作用的内容加在一起创造更大的价值，而不是打一个单一的亮点，然后可以实现更好的互动互补互助。所以，前后两种提法，理念和原则是一样的，只不过现在我们用另外一种方式去解释它或者说是去发挥原来的理念。

事实上，无论是“1+1＞2”，还是“6+1”，国美的创新基因一直没有改变，正是这一理念，推动了国美不断创新。30年来，国美一直在不断地研究，在创新的过程中到底能引领行业做哪些事情？国美的创新基因一直存在。即使是在过去几年可能大家过度地追捧互联网的时候，显得国美走得比较慢，但其实在这个过程中，国美也一直没有放弃思考，那就是我们到底能做什么，我们应该做什么。因为应该做什么和能做什么，这是两个层面的事。

《中国经营报》：是否两年以前你们已经判断好这个方向了呢？就应该建立零售生态圈的模式？

杜鹃：我觉得也不能这么说，那个时候应该说我们在思考去拿钱烧规模这个事值不值得。因为商业的本质仍然是盈利，如果你拿钱去烧规模，能烧到这个企业持续的盈利下去，把这个规模烧成一个市场上和用户接受认可的模式，这个事就算是对了，但是如果你烧不到那一天就是错的。在那个时候，我们觉得没有看到说你要烧多少钱能够烧成功。

国美30年完成了三次大的创新转型，前两次是建立零售连锁格局和各种整合并购进入大连锁时代，这一次是重新定义零售产业，建立零售生态圈。但区别于前两次国美一直站在产业前沿创新，这一次创新则明显经历了一段较长时间的思考。我觉得是因为到了这个时候。以做智能手机为例，两年前我们就有了这个计划，但是由于市场不具备，就一直没有付诸实施。那时候大家都在看着互联网，没有人愿意给智能的物联网一个好的前景和估值，更确切地说，物联网在当时缺少基本的评价和支撑力。用户端不支撑，技术上不支撑，模式上不支撑，产品不支撑，你就很难做这件事情。

因为在国内，我要做智能家居物联安防，要有智能物联的产品才行，国美自己做的产品很有限，这就需要有平台、有大量的产品能够支撑来做，但那个时候生产厂家好像还没有很多在做这个事，如果过早的做就会成为先驱。但是，现在时机成熟了，市场、用户、平台、产品提供商，甚至包括技术上都比较成熟了，所以现在就可以做。

国美的未来是打造科技支撑的公司

《中国经营报》：这一次，国美提出的新零售路径，是以“6+1”为价值创造触点、以供应链为核心竞争力的集互联网、物联网、务联网（专注于服务的三个网络）于一体的新零售生态体。那么，你们这个“6+1”的设计里面跟传统的“零售+互联网”的核心能力相比有哪些变化呢？

杜鹃：从线上线下融合来说，我们线上的团队基本上是一个新的团队，他们负责我们新零售里面互联网这一部分业务。原来国美的优势是我们对线下门店的管理，对商品的经营，对供应链的管理，直到今天这依然是我们的优势，但在互联网模式下，我们不但要继续发挥这些优势，把原来擅长的东西做到更精、更细、更深入，同时还要长出互联网的翅膀。就是说作为前台的互联网的部分，作为中台的对产品理解的部分，以及后台的技术支持，都需要科技的支撑，因为大量数据的处理、抓取分析、云端的处理、甚至包括超级APP，都需要技术帮你实现，同时在前台中台后台等不同层面形成融会贯通，做互联网的人和原来做创新零售的人以及做供应链的人也要形成融会贯通，这是零售产业基于未来的能力。

《中国经营报》：能不能这样理解，未来的国美控股集团将是一个技术性的公司？或者是一个科技支撑的公司？

杜鹃：准确地讲是要用科技支撑的公司。你原来做零售，可能最早的时候你开小店，进十个杯子，十个碗，十颗白菜，十个土豆，你就在那卖，不需要什么信息技术支撑，你都能记得清楚。等到后来，可能你稍微有了记账系统，用电脑来记账，你开店多了后，会需要一个连锁的管理，而到现在，你就需要一个大的云的概念。不仅仅是你自己的数据，包括用户的数据都得抓进来，还得会分析。这就要求一方面你要有互联网的经营思维，另一方面还需要科学技术的支撑，就是你现在的技术能力，科学技术的能力，能不能够支撑到你这个产品功能的实现，支撑良好的客户体验，这是个科学技术的概念，不是说你只要有互联网的思维方式就行。

《中国经营报》：目前零售产业的科技人才竞争激烈，你们是如何构筑人才队伍的？作为一个巨大型的零售企业，国美如何帮助科技型人才做更好的融入呢？

杜鹃：人才的确非常重要，但是人才要在你的企业里留的下来，能够适应，能够贡献才行，所以，要有一个好的机制让这些人来了以后，能够融合、能够发挥。而且我觉得，现在这个人才不仅仅是外部的新的人才，其实我们已经有的人才，你要有一个客观和公正的判断，就是人千万不能只关注自己没有的，忘掉自己已有的优势。我们现有的团队，其实也是公司最核心的竞争力，也是我们最核心的优势资源之一，在中国我觉得真正能够懂得零售，懂得商品供应链，具备较强采销能力比较强的团队中，国美的团队应该说是很优秀的。那么在未来不能说因为我们有了互联网，这些人就没有用了，其实我觉得这些人他们应该更集中精力把他们现在的这些事做得更深入、做得更好、更精。

比如外界认为我们某位负责创新业务的总裁的转型跨度就蛮大的，一般认为做财务的都是非常稳健的人格类型。但是现在把他放到了一个创新型的岗位。一个是我觉得他可能比较有兴趣去做这个事，对于“6+1”的整体战略架构，他对这个事总是想得比较多，比较透。而且他比较有激情去做这个事。另外一个是我们其他的团队的人现在都忙于他们手头的工作，其实公司的人事没有那么复杂，主要看谁与这个岗位的匹配度更高，同时不至于影响原有的结构。

打造“社交+商务+利益分享”的生态体系

《中国经营报》：我们注意到在新零售战略中，“分享为王”被提了出来，能否谈谈“分享为王”在国美新零售战略中的价值？

杜鹃：你用的资源其实是有限的，你分享的资源是无限的，而且你能够分享更多的资源。分享实际上是你在用更多的资源实现你的价值和创造，被其他人创造更多的价值这个是无限度的，所以你的发展空间也是无限度的。

这个只能在互联网时代才能提出，其他的时代你提的时候没有这个基础。你没有微信的朋友圈，你没有互联网的手段，很难分享，但现在，技术和直播等各种各样的工具都支撑，各种吃喝玩乐，包括各种各样的心理感受都可以去分享，这是时代的变化。

对于“社交+商务+利益分享”的生态体系来说，社交的基础也在于分享，它是人的一种需求，同时它也是一个工具，跟商务模式互动，是融会贯通的。以后国美会有一个商务的模块是跟工作办公相关的，可以分享好的商品，分享一个广告或分享一段视频，进而可以分享利益。对于国美来说，分享的价值使得国美Plus这个产品的空间无限。

《中国经营报》：国美这次迈的步子很大，各个板块之间需要实现非常紧密的交叉和互动，你认为这需要一个怎样的组织形态来完成这次战略创新的使命？你此前提出过蜂巢组织的概念，你认为蜂巢组织与这一战略的匹配度是怎样的？

杜鹃：为了保证转型战略的更好实施，2015年初我们采用了“蜂巢式变革”以推动新业务组织建设和人才引进，支持小团队孵化项目，突出稳定性和抗弯曲能力。我们把组织切分成小的事业部、项目组，以国美生态圈为母体“蜂巢”，以各孵化器板块为蜂房，各单元都可充分利用母体资源壮大自己，并反哺母体，又可以相互之间输送资源，各业务板块之间相互协同，共创共赢。

到现在，很多孵化器都已经孵化出了产品，比如国美Plus、智能家居物联、微店（来购）、风行电视、国美管家等等都是我们孵化成功的小蜂巢。以国美Plus为例，这个产品底层都是我们自己做的，2016年12月19日已经上线了，它孵化出来之后就要跟母体进行对接，实现组织架构和功能上的融会贯通，与企业的前台、中台、后台进行融合。

深度 人的潜能永远都是被激发出来的

在国美30周年之际，杜鹃女士带领国美团队提出了“重新定义零售产业”，打造新零售生态圈的计划，正是这一计划，让人们重新看到了一个在改革潮头引领行业不断创新的国美形象。

了解杜鹃的人基本上都对她保持着一份钦佩和敬仰，这源自她带领一家实体零售和巨型企业进行转型时所承受的种种艰辛，种种付出和努力，在外界认为国美已经在互联网时代落后半拍时，她表现出来的却是勇气与智慧，先是沉着冷静，然后是大刀阔斧。

从商品到“商品+服务”，再到“社交+商务+利益分享”，她敏锐地捕捉到了零售市场环境的变化，不断升级国美的“产品”类型，从单个家电产品到整个智能家居的系统化解决方案，从供应链优势到后服务市场的开发，从销售有限的商品到分享无限的资源，杜鹃带领国美开始进入一个全新的时代。

与杜鹃女士的几次见面，我反复都在问同一个问题，就是这次转型背后的故事，因为很明显，相比前几年稳健的增长型策略，国美今年转型的跨度和力度都是非常大的，对于拥有30万员工，累计服务人次超过60亿的巨型企业来说，这一决策背后到底是哪些因素在起着决定性的作用，她自己又是如何直面种种挑战的呢？

杜鹃告诉记者：“其实很简单，这是零售业的本质所决定的，用户市场发生了变化，所以国美也要随机应变。谈到挑战，其实人的潜力你永远都不知道，你的潜能永远都是被激发出来的。”

她告诉记者：“其实我一开始的人生追求或者说是理想就是家庭幸福，事业有成。这个理想看似很简单，但是你如果真的能够用一生去践行其实是蛮难的。人生可以有太多的追求，可以有很多的梦想，比如今天我想做国美Plus，明天我想把国美物联做成功，但这些都不是人生的追求，只是说事业上某一个点的梦想或需要。”

“所以，有了人生的追求，遇到问题时就很简单，你会觉得这点事还做不成吗，我就努力做，反正这是我用一生去践行的两个小目标。所以，在事业上遇到挑战的时候，别人都忙着往互联网转的时候，很多人都说国美干吗呢，什么都不做，你还在这磨叽，但是别人亏几十个亿，我赚几十个亿怎么没有人去看呢，这也是一种能力吧。”

在杜鹃女士看来，任何人的一生都会遇到各种各样的问题，关键是要有一个好的心态，用积极的心态去思考和判断。

“其实创新者通常走的路都是人迹稀少的路，比如国美Plus就是这样一条路，没有什么人走过，这时候你身边的人很重要。工作上来讲是团队，生活中来讲就是共同圈子，这些人能不能给你正能量，这个很重要。所以我觉得我还是蛮运气的，我身边的人无论从家里到我的朋友，基本上都是很积极的给予肯定、鼓励、支持。”

“用积极的态度去做事情，很多事情就没有那么难。有些人觉得运气好潜能被激发出来了，有些人潜能没被激发出来其实也是另一种运气，他的生活会更平静，我觉得人还是要珍惜现在，珍惜你拥有的，希望未来能够走得更好。”