2009年9月29日，港交所见证了晋江第四个“鞋王”——匹克的上市。与早在港交所上市的兄弟鞋企——安踏、特步、361度相比，匹克的上市虽说是“迟来的等待”，但这家以国际化和专业化享誉业界的“鞋王”的上市，却吸引了更多的关注。

　　曾几何时，“北有双星，南有匹克”见证了匹克在中国体育用品领域的辉煌。然而，辉煌过后，中国体育用品市场进入“群雄逐鹿”的年代，耐克阿迪等国际品牌的加入加剧了竞争的残酷性。在激烈的竞争中，匹克也经历过煎熬和彷徨，但最终依靠匹克人的不懈努力，杀出一条生路。

　　近日，匹克“少帅”许志华接受了本报记者的专访，在回顾匹克发展历程同时，许志华也憧憬着，在不远的将来，匹克能跻身全球知名体育运动品牌之列。

　　创立：耐克“恩怨”

　　1980年代，许志华之父许景南拉板车挣到了第一桶金。此时，正是耐克准备在福建泉州建厂的时候，不知许景南从哪里听说耐克要来的消息，立即找到相关人士，提出与耐克合作，而希望与本地人合作的耐克，当时欣然同意。

　　然而，当许景南为耐克配套的工厂建好后，耐克却宣布取消投资计划，许景南呆立片刻，继而痛下决心，要做自己的运动用品品牌。在福建众多鞋企还在热衷于为国外企业做贴牌生产之时，许景南的举措可谓“大胆至极”。

　　1988年，许景南正式创立匹克，而原本希望来到耐克合资工厂工作的技术人员也纷纷来到匹克。在边继续做贴牌生意边建立品牌过程中，匹克快速成长起来。

　　1991年，匹克开始大规模以“匹克”品牌在国内市场销售，成为当时国内最早的运动品牌。在计划经济体制还未消退、市场经济体制尚未建立之时，匹克依靠国有百货公司的销售渠道迅速占领市场，一举奠定了“南有匹克、北有双星”的运动品牌格局。

　　但1990年代末，匹克进入了一个“平谷期”，放慢了增长的脚步。许志华说，“这种模式在计划经济体制时代卓有成效，然而到了1997、1998年就不行了。加盟等各种模式纷纷出现，市场竞争对手越来越多，而我们因为包袱大，一时没有迅速转型过来，当时面临很大的生存压力。”

　　“亚洲金融危机、宏观经济调整是外部原因，企业内部的人才流失、股东纠纷也造成了一些问题。”许志华说。

　　但对于这家以“制造能力过硬”著称的公司来说，渠道能力的不足才是最大的瓶颈。1998年以后，在运动用品行业，整个渠道由“以商场为主转向以专卖店为主”，而匹克此前一直都只是“以商场为主”一种渠道。此后，在中国运动用品行业整体启动、群雄并起的年代，匹克不得不埋头调整渠道。

　　上阵兄弟兵

　　然而，凤凰浴火重生。依靠专业化国际化的发展理念，匹克在逆境中存活下来，并逐渐走出低谷，重新发展壮大。在这过程中，许志华、许志达两兄弟的加盟起了决定性的作用。

　　老大许志华的成长历程可以用一帆风顺来形容。从小学习成绩出类拔萃的他，一直为父亲许景南所自豪。高中时，许志华以保送生身份，进入四川大学电子信息学院，并成为学校的学生会主席。

　　大学毕业后，许志华面临好几个选择，而当他最终准备接受华为上万月薪的工程师职位时，父亲许景南将他“强行”拉回了匹克。当时，匹克正处在发展的关键时期，正是用人之际。而来到匹克后，许志华从基层营销工作做起，逐步成长到如今的领导职位。

　　老二许志达虽然比大哥小两岁，但进入家族企业的时间却更长，哥哥许志华这样描述他的弟弟——“他天生就是做生意的材料，匹克的生产研发在他的手下有了质的飞跃。”

　　而许志达自我描述为不爱读书的坏孩子。2000年前后，匹克到了一个重要的发展关口，准备进军服装业，而匹克当时在服装业上毫无经验可言，刚刚进入大学的许志达开始利用周末时间四处奔走，找服装加工厂谈合作。一边是迫在眉睫的服装项目筹备工作，一边是必须勤学苦读的学业，考虑再三后，才念大一的许志达还是选择了辍学。2004年下半年，许志达全面接手包括运动鞋在内的全部生产部门。

　　兄弟同心，其利断金。在兄弟两人的合力下，匹克从一家以运动鞋为主的鞋类生产企业逐渐向多元化的体育用品企业转型。“1990年代我们是好牌子，是中国老大，后来被人超越，现在重新超别人。可以说，我们很幸运，没有彻底掉队，这样的发展轨迹本身就意味着我们是一个伟大企业。”许志华毫不谦虚地说。

      国际化理念提升

　　2000年后，匹克的迅速崛起，除了依靠兄弟两人的加盟之外，对于国际化理念的坚持也是匹克快速发展的重要原因。

　　“在2004年前后，行业对中央五台有个称呼，叫晋江平台，47个晋江企业在上面做广告，消费者根本搞不清楚，匹克也位列其中”，许志达说，“我们一直在思考这个问题，怎么突围，而最终落脚点选在了国际化上。”

　　2004年的一个偶然机会，在一名希腊代理商的牵线下，匹克通过极低的价格玩票式地成为希腊和乌兹别克斯坦国家篮球队的运动装备供应商。

　　“事件起源是赞助塞浦路斯举办的欧洲全明星赛，当时当作度假性质过去的，但却得到了该国总统的热情接待，让我们相当震撼，”许志华说，“那个价格在国内根本就不值一提，反差这么强烈，我们在思考是什么原因。”

　　“国际运动市场属于阿迪耐克垄断的市场，大量的资源没有发掘，科比詹姆斯要价虽然很高，但大多数NBA球员要价不高。我们发现这个现象，觉得有金矿可以发，于是马上启动了新的营销战略。”许志华说。

　　许志华介绍说，当匹克广告第一次在NBA出现时，有一位当地华人紧紧握住他的手，说他为中国企业在美国主流赛场出现而到非常自豪。2007年11月，匹克最终成为“2008 NBA篮球大篷车”官方合作伙伴。作为NBA顶尖的巡回互动球迷活动，该活动去年造访了24个城市，穿越了25000英里，让380万名球迷亲自感受到NBA的激情和狂热。这对匹克而言，聚焦的眼球效应显然不可低估。

　　“当时很多中国人有着特殊的海外情节，我们的营销手法取得了国内老百姓的认同，也拓宽了国际销售渠道”，许志华说，“我们现在已在塞浦路斯、希腊、西班牙等地取得不错成绩，目前有10％的产品出口国外，在金融危机后，出口仍保持了占比10％以上的水平。”

　　“除此之外，我们销售总监是意大利人，下一步准备在美国设立研发中心，成立消费公司，我们希望整合全球资源为我们服务，只要他们认可公司目标，就可以为我们所用。”许志华说。

　　逆市进发

　　金融危机后，很多国内体育用品企业大幅收缩阵线，等待着“寒冬”尽快过去。而对于匹克来说，金融危机却意味着一次赶超的机遇。

　　“我们判断金融危机对我们而言是一次机遇，我们今年上半年还新增了3000个员工，比原来预想的2000人还增加了1000人”，许志华说，“现在看起来当时的决策很正确，现在又出现了招工难，而匹克不存在这种问题。”

　　许志华介绍说，匹克上市后，肩负着代表中国企业在世界体育用品领域占有一席之地的重任。预计几年后，中国会有一批企业年销售额进入100亿之列，成为全球领先的体育用品企业，而匹克也将为此目标不懈努力。

　　“我们未来的使命在全世界，给全世界老百姓更多选择，给更多消费者更多选择”，许志华说，“我们的策略重点在二、三线城市，但我们在北京上海等大城市也开了越来越多的门店，未来5年，我们的目标是达到50亿的年销售额。”

　　在中国这样快速发展的市场，我们这种模式有助于迅速抓住机会。资本家族化有利于迅速作出决策，提供资源做很多重要事情。

      许志华：资本家族化利于迅速决策抓住机会

　　上海证券报：直接地问一句，匹克为什么选择在香港上市？

　　许志华：这次我们选择香港IPO，募集资金不是主要目的，从我们销售的股份数目就可以看出。我们很多的股东，包括早期的投资者都没有卖，因他们对匹克有信心，不愿意现在就卖。

　　我们对自己的基本价值以及公司的发展很有信心，上市首日股价波动不能反映公司未来价值，随着与投资者之间的沟通越多，香港投资者对我们的了解也会越来越多，股价一定能反映我们的真实价值。

　　我们在香港上市的最重要原因是希望通过在香港这个国际化资本市场上市，获取更高平台，获取资本、品牌、社会效益层面的收益，实现匹克从纯私营企业向公众性企业转型的目标，以企业成为百年老店作为战略目标。

　　通过路演，我们与众多投资者做了沟通，大家反映不错，大部分投资者对我们的业务和品牌定位很有信心。我们当时也给投资者做了折让，考虑到市场实际情况，我们给了中间偏上的定价。我们非常看好匹克的发展，觉得它应该有更高价值。我们今后当然也要学会和投资者，特别是零售投资者的沟通。

　　2005年我们正式启动国际化，首先是品牌层面上的国际化，目前已取得初步成功。第二步将是资本、人才团队的国际化，而第三步则是市场国际化。而香港上市则属于计划中的第二步。

　　我们传统思维习惯将中国市场和国际市场分割，在中国就用中国资源为中国做事情。然而从2005年开始，我们开始用全球资源为中国市场服务，在实践中取得非常好的成效。当在国内市场做大后，匹克将全面进军全球市场。

　　如果有机会，我们也愿意回归A股，我们成长在中国，内地消费者也非常了解匹克，更希望给内地投资者带来丰厚的回报。

　　上海证券报：怎么评价匹克家族化的公司治理模式？

　　许志华：我们正逐步建立和完善董事会治理结构，匹克现在绝大多数的管理人员都是职业经理人。我们将逐步放权，今后父亲及我们兄弟二人将主要负责决策和领导层面的事情。目前，如果在经营过程中出现矛盾，我们三人就会坐下来协商，大家将理由和道理摆出来。如果还有不一致的意见，就采取多数原则。当然，重大决策还是会通过董事会进行讨论。

　　红杉进入公司时，非常看好我们的公司治理模式，认为在中国这样快速发展的市场，我们这种模式有助于迅速抓住机会。资本家族化有利于迅速作出决策，提供资源做很多重要事情。

　　中国快速发展市场需要快速决策，迅速判断，中国品牌除了李宁，都是这种情况，都是老板带着股东往前冲，这种结构对于中国市场很好。中国发展变化很快，机会很多，如果你不敢于决策，就容易失去机会。但在今后，随着企业越来越成熟，我们会不断放权。

　　我本人也是从公司基层慢慢做起，公司服装体系则是由我弟弟一步步建立起来。我父亲一年365天坚守在企业，我一月就一两天休息，每天工作十几个小时，这是职业经理人不可能做得到的。福建鞋企发展这么迅速，很多资源向福建企业靠拢，治理结构是一大优势。

　　另外我想说的是，过去二十年，中国发展非常迅速，各种诱惑很大，然而我们选择了一心一意做匹克，否则也不会成为篮球鞋老大，可能早就做房地产去了。我父亲经常对我们说，只要你不断累积，就会取得回报，这也是我们匹克取得成功的重要原因。

　　上海证券报：匹克是以篮球鞋起家的，未来的发展策略和销售模式将是怎么样的？

　　许志华：专业化仍将是我们未来最重要的发展策略，其中篮球鞋将作为最重要的载体，但我们也会适度选择多元化的产品策略。未来我们希望建立以篮球鞋为核心，跑步鞋、足球鞋为侧翼的产品策略。

　　谈到篮球鞋，前不久我们又签了兰德里、洛里等十几名NBA球星，我的梦想是签下所有NBA球星。由于我们建立了很好的品牌，签约的费用都不会很高。

　　早期很多体育用品企业喜欢走时尚路线，但是我认为谁也不能保障每一季的时尚策略都领先潮流，时尚对于运动品牌来说是不可能的。如果你很喜欢时尚，你就忌讳身边的人和你穿一样的衣服，而专业运动就无所谓了，一样就是兄弟，是一加一大于二的性质。选择专业化的策略就可以把单项品牌做得很大，如果耐克阿迪靠的是时尚，就不可能做到今天几百亿的销售额。

　　另外，我要补充的是，现在是我们发展的良好时机，我们的销售模式尤其是渠道优势日益显现。销售模式有两种，一种是多对多，即每个经销商经营不同的品牌，品牌也找不同的经销商；还有就是单对单，同一个区域只有一个经销商在做。阿迪、耐克选择前者，我们则选择了后者。

　　我们选择的单对单模式，是一种长期利益共存的销售模式，有了困难大家相互帮助，相互协调，一起让利，保障出现困难时渠道不退出。而前者就不一样，大难临头各自飞，都打着自己的小算盘，不愿意做妥协，在危机面前自然压力更大。

　　阿迪耐克等国际大鳄对于奥运预期过高，导致他们在奥运期间投入过多费用，只能转嫁到消费者身上。经济危机来临后，销售快速下降，就加大对渠道的压迫，大家都不愿意妥协，这种模式的劣势就显示出来了。

　　我们的策略是给消费者更高性价比，用40％的耐克阿迪价格让他们感受到世界顶级的质量。匹克经过20多年的积累，获得很高的市场口碑，这种单对单的销售模式起了很大作用。