不管是工业化社会还是后工业化社会，企业对一个国家而言，其重要性都不言而喻。然而，对很多国家来说，企业的沉沉浮浮早已司空见惯，尤其是遭遇金融危机乃至经济危机之时，更是企业大浪淘沙之际。企业跌宕起伏背后，有外在环境的原因，也有内在发展的逻辑；其中，文化作为重要的一维，在企业发展的课堂里占据着前排的位置。东方文化还是西方文化，更有利于企业发展？该如何利用文化纽带可持续发展企业？对这些问题，CIMA(英国皇家特许管理会计师公会)全球会长Aubrey Joachim先生有着自己的研究。近日，本报记者在他短暂访沪期间对其进行了专访，特此刊出以供读者参考，尽管他的这些观察和结论，未必全面和准确。

    任何管理都逃不脱历史

    文化背景也会影响公司的治理，在某些特定国家，文化因素反而会对商业活动产生正面影响。目前来说，中西方文化已经相互融合

    《国际金融报》：欢迎您来到上海这座东方城市。我们首先想问的是，您怎么看待文化在东西方企业管理中的作用？

    Aubrey Joachim：文化在公司竞争力方面扮演很重要的角色，在国家经济发展方面的重要性也显而易见。英国经济学家大卫·李嘉图提出的比较成本理论与亚当·斯密的绝对成本理论都认为，每个国家都有自己明显的优势。

    我认为，文化是一种隐形的优势或变量。例如，文化处理得当会增加一定的交易量或促进创新能力。文化背景也会影响公司的治理。在某些特定国家，文化因素反而会对商业活动产生正面影响。目前，中西方文化已经相互融合。30年前，中国对外开放自己的市场，这给世界和其自身带来的好处显而易见。有人常说，中国人的职业道德是推动这一进程的重要原因，这就是文化的一个积极特点。然而，缺乏透明度这样的文化在商业活动中会起到很多负面作用，这也是东方文化一个显著的障碍点；同样，西方严格的职业道德模式也会对一些国家的经济发展产生不利影响。

    首先，我们要找出东西方管理文化的不同之处，从人性和文化角度看，任何人都不可能把商业思维独立开来，他们之间存在很多联系。比如，各国之间的移民对商业活动就有很大影响。

    亚洲和欧美国家的商业活动都有着自己不同的发展方向。亚洲遵从的商业信条多建立在长期的价值准则(Value-system)基础上，在公司管理上突出了人际关系的重要性；而西方商业活动信条建立在一系列法规制度上，它们二者存在本质上的不同。现如今，世界在变化，合作很频繁，西方的制度管理和法规有很多已经被中方公司所采纳，但这不意味着古老的东方丢弃了自己的商业准则，其实很多公司还在坚持“领导说了算”的原则。

    东西方企业管理文化的不同还表现在企业寿命长短上。在东方，企业往往最初是由一个家庭来控制，企业领导人会长期在位，甚至世袭给自己的后代，整个企业的发展就好似一个王朝的演变一样。即使在今日的中国，大家也在谈论着“富二代”对企业的影响。在西方，虽然也有一些家族世袭式企业，但大部分企业是由好几个合伙人共同建立，是一种合作制结构，这样的组织结构就要求他们采用透明的管理制度。正是这种公司成立之初的不同，才导致了两种企业的命运不同，在东方管理文化下，企业几乎都长命百岁，因为这些企业的领导人认为，这是自己创立的公司，需要一直传承下去，他们甚至还对企业的远景做了规划。在西方文化背景下，CEO受雇于董事会，他们只会为其短期利润负责，只能在位1年、2年或3年。任职时间短，管理者对企业的长远发展不负责。工资与绩效挂钩，就更愿意采取短期冒险行为。这也是本次美国金融危机暴露的一个普遍现象。因为管理者、监管者只对企业短期利润负责，获取暴利成了惟一追求方向，企业长远发展规划只能成为短期利益的牺牲品。

    历史文化对企业管理也有影响。一些国家历史长远，但鲜少经受长期的殖民统治影响，他们把自己的商业信条保留得很好。在东方，握握手的口头承诺就可以成为一份合同，我给你工作命令，你只能完成，没有规章制度限制。比如，在中国和印度，就有工作身份的区别，阶层划分对信任的理解也不同，印度甚至现今还保留着等级制度，军人、农民、建筑师和雕刻师都成了一种阶级管理文化，他们甚至把这种阶级划分看作是一种人与人的“信任制度”。如今的印度，很多底层人士很难找到工作，即使去大学学习后也一样，不是因为他们能力不足，而是阶级文化制度根深蒂固的影响。然而在西方，即使奥巴马之前是农民的儿子，他也有机会成为国家的总统。

    中资企业出海用人需智慧

    西方员工不喜欢被非西方人管理只是一种偏见。我个人认为，如果你是天才，你非常胜任自己的工作，你也很有竞争力，还很诚实，你有很好的方式与员工交流，你很自信，他们最终会接受你

    《国际金融报》：另一个问题也想听听您的建议。目前，不少中国企业选择海外并购，并购后遇到的首要问题就是文化冲突，尤其是合适的管理人才难以找寻。您看该如何选拔管理人才？是从本土外派还是第三国招聘？

    Aubrey Joachim：文化不同，自然会产生管理冲突。中国收购一些企业后，往往受到当地员工的抱怨，常见的现象是，西方工人往往不喜欢非西方人当自己的上司。

    以我自己在全球很多国家工作的经历看，东西文化的确对企业管理存在很大影响。我祖籍葡萄牙，出生在斯里兰卡，也在那里工作了一段时间，后来去中东工作，还在伦敦生活过，辗转又在新加坡工作，最后定居在澳大利亚。从员工层面看，我发现，很多人最初也不希望我成为他们的老板，我觉得这与东西方的企业管理理念和工作文化有直接关系。东方企业领导人喜欢加班，上下班时间没有严格的界限，这方面导致西方员工不乐意，于是他们的偏见就很多。从更高层管理能力看，CEO级别的管理就要再回到之前提到的中西方对企业长期发展的理念不同，他们到底是要追求短期利益还是寻求长远发展也会影响管理策略的不同。

    收购后管理人才如何录用？处于信任的角度中国可能会外派人员进行监督，若选择录用当地人，可能更看重这个管理岗位的重要性和他的个人能力。我的观点是如何选择最佳人选，都取决于公司的战略是什么，最好的人应该放在最合适的岗位上，大家面临的压力各不相同，但是大家最终的目的是让公司得到良好的发展，所以选人要看这个岗位需要怎样的人才。

    如果你想让公司高效运行，如果你单方面考虑信任度，就委派自己国家的人去实施监督职能，当地的员工就会感到很失落。一个公司甚至可能出现两种文化的对立，当中国公司掌控国外公司会出现很多问题。比如吉利汽车，吉利是个小公司，却吃了沃尔沃这个大公司，也许会出现员工的一些不满因素，所以吉利公司能做的就是放缓一些运营策略，把融合时间拉长一些。从管理能力来看，不可能把那边原有人马完全撇开，应该注重向其学习，知道找到最好的人选来管理沃尔沃部分，最后再考虑让中国公司来管理。

    西方员工不喜欢被非西方人管理只是一种偏见。我个人认为，如果你是天才，你非常胜任自己的工作，你也很有竞争力，还很诚实，你有很好的方式与员工交流，你很自信，他们最终会接受你。一开始，他们也许会出现不情愿的现象，不确定你是否能和他们融合，但最后还是会接受。世界上的每个公司都应该尊重彼此的文化。比如，中国历史悠久，长时间的文化积累需要被尊重和学习，一些经营中的传统文化值得保留，大家应该学会欣赏文化中的精华，过去人们都强调平等，现在出现了贫富分化，是对是错，这些现象各个国家都有，我们不得不看清楚最好的是什么，然后综合运用。

    丰田悲剧在于放弃自我

    《国际金融报》：确实有不少企业，把东西方管理文化结合得很好，但也有些企业做得就不是那么好。您能举例说明么？

    Aubrey Joachim：从近期来看，日本丰田公司就是个典型案例。丰田的悲剧，就是放弃东方管理文化的一种结果。

    各大公司必须特别小心地将东西方文化结合。丰田是一个非常具有戏剧色彩的公司。在过去10年中，该公司开始尝试将中西方管理方式结合，在此之前，其只是单纯遵循东方企业价值观。然而，结合的结果却是采用大量的西方模式来管理公司，过分追求利润，从而出现了今日的“质量门”。

    丰田本是家族制企业，丰田章男是第四代传人。他的祖辈们最初非常注重高质量、高品质的产品，对消费者特别负责，企业运作采用高效管理制，这也是他们建立企业的初衷。但在过去10多年来，伴随着西化的是，其管理理念也发生了转变，把追求高额的短期利润放在第一位，开始削减数十亿美元的成本，争取利润最大化。

    这就违背了东方企业的创业初衷。东方企业成立之初的理念是存在的意义，是争取对社区和社会做有意义的事情，这意味着企业的宗旨是让客户和供应商满意。比如日本用KARSOL来形容企业的经营思维，其意思是企业的存在是以让周围人受益为前提的。近10年来，丰田汽车公司不断地压榨供应商的利益，这就是把中西方文化不恰当结合后带来的一个致命后果。

    西方的管理模式未必就好，纯粹的东方管理模式也有很多成功案例。印度TATA公司，已经存在了142年，他们的发展策略与创始人的个人信条有直接关系。该公司创始人开办这家公司的初衷就是让公司周围的人都富起来，为社区服务的信念较强，取得的利润也要回馈于民，与社会共同成长。直到今天该企业还遵从着这条法则，不管并购了多少西方公司，还是自身队伍壮大得有多迅速，他们都坚守自己创办公司的初衷和东方企业的管理文化。

    跳出家族企业继承人困局

    《国际金融报》：从另一角度说，丰田的悲剧还与如何解决家族企业的继承人问题有关。据我们所知，东方包括中国很多家族式企业，都为继承人问题发过愁。

    Aubrey Joachim：从文化的角度来看，中国还缺乏管理方面的透明度和规章制度。比如在签订合同问题上，东方国家的企业负责人最初喜欢把对方看作是朋友一样来建立一种信任关系，没有更多规则的约束，这个建立信任关系的出发点是好的，让决策过程很快。但缺乏规章制度的约束和透明度，容易发生类似贿赂等很多问题，风险性比较大。西方企业在合同签订时风险小，因为有很多条条框框束缚，但这也导致其决策过程非常缓慢，需要经过董事会对几千页文件进行讨论，最后达成合同合作协议，所以双方都有利弊点。

    在当今竞争激烈的时代，“老板说了算”的管理模式已经不利于企业生存，所以这些企业应该采纳更实用的商业思维与专业的经营管理模式。

    采用什么样的管理工具和方法比较适合东方企业？长期以来东方企业保持着“家庭作坊”的形式，管理意识薄弱。在企业治理和透明度缺乏问题上，很多东方企业应该考虑采纳一些实用的治理框架，比如成立董事会，包括独立的董事成员。这些人应该严格遵守审计委员会和风险管理委员会的决定，现在许多西方家族式企业已经开始采用这种管理模式。要明确治理模式是否具有可执行能力，以及它们会不会有助于决策制定。好的会计管理工具和技术还包括预算、预测和绩效管理等，这些管理类型是东方企业必须引入的。

    继承人能力成为新难题。中国的家族式企业多，其实在大多数国家也一样，很多大企业都是从小企业成长起来的，90%的公司都是从小公司形式运作开始的。随着家族企业的壮大，新的问题是继承人是否有能力和意愿传承父辈们的企业精神。澳大利亚很多公司现在意识到一个问题，家族企业中的第二代继承人还没准备好接任，包括零售、酒类企业等很多公司都出现了继承人不愿继承，反而对家族企业以外的事情比较感兴趣。澳大利亚西部集团(Westfield)就是个典型的例子，该公司是澳大利亚第九大上市公司，也是世界上最大的零售物业集团公司之一。这家公司发展迅速，最初的创始人是二战后的难民，开创企业成功后，两个儿子都不感兴趣，只能把公司推向另一层面。对于继承人问题，我认为，如果发现继承人还没准备好，最好的办法是开放思想，走向私营化合作。但一个东方企业想要保住私营化性质，就必须意识到采用非常专业的国际管理模式来管理企业。